Decálogo para tomar mejores decisiones empresariales

Lo que está en juego es real: las decisiones son las herramienta más poderosas que tienen los administradores para hacer que las cosas sucedan.

Establecer metas (otra herramienta) es una acción aspiracional, pero tomar decisiones es algo que realmente te impulsa a tomar acción. Nuestra investigación ha demostrado que las personas suelen hacer lo que deciden hacer. La buena noticia es que hay maneras de tomar consistentemente mejores decisiones mediante el uso de prácticas y tecnologías basadas en la economía del comportamiento.

En un estudio de 3 meses con 100 gerentes, encontramos que aquellos que tomaron decisiones usando las mejores prácticas lograron sus resultados esperados el 90% del tiempo, y el 40% de ellos superaron las expectativas.

A modo de comparación, las mejores prácticas para establecer objetivos ayudaron a estos los administradores a alcanzar los resultados esperados sólo el 30% del tiempo.

Otros estudios han demostrado que las mejores practicas para la toma de decisiones aumentan el número de buenas decisiones 6 veces y reducen las tasas de fracaso a casi a la mitad.

Pero aunque existe un gran potencial para utilizar las mejores prácticas para mejorar la toma de decisiones, muchas organizaciones no lo están haciendo. En un estudio con 500 directivos y ejecutivos, encontramos que sólo el 2% aplica regularmente las mejores prácticas al tomar decisiones, y pocas empresas disponen de sistemas para medir y mejorar la toma de decisiones a lo largo del tiempo.

Para cerrar la brecha entre potencial y práctica, es importante saber por qué está ahí.

Una razón es la historia.

La toma de decisiones en los negocios ha sido mucho más arte que ciencia. En parte, esto se debe a que la mayoría de los administradores tenían relativamente poco acceso a información precisa hasta hace poco.

Son muy pocos los instrumentos de toma de decisiones que se utilizan ampliamente, la lista de pros-and-contras, popularizada por Benjamin Franklin, es probablemente la más común, y tiene casi 250 años de antigüedad.

Y luego está la lamentable circunstancia de que la economía en el siglo XX se basó en la teoría de que las personas toman decisiones racionales cuando se les da una buena información. Esta una teoría demostró estar en algún lugar entre manchada y completamente errada, gracias a la revolución en la economía del comportamiento, dirigida por el ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman.

Eso lleva a la siguiente razón: la psicología.

La realidad es que somos previsiblemente irracionales. Economistas conductuales han descubierto una gama de atajos mentales y sesgos cognitivos que distorsionan nuestras percepciones y nos ocultan mejores opciones. La mayoría de las decisiones empresariales son colaborativas, lo que significa que el pensamiento grupal y el trabajo de consenso para agravar nuestros sesgos individuales.

Además, la mayoría de las decisiones empresariales se toman bajo el estrés de la alta incertidumbre, por lo que a menudo dependemos de los sentimientos y de la intuición para reducir nuestra incomodidad mental. Las decisiones son un trabajo duro; hay un fuerte impulso emocional para simplemente hacerlas y seguir adelante.

Una razón final es la tecnología.

El software empresarial ha automatizado muchas tareas de gestión en los últimos 40 años. Este cambio ha constituido una base para una mejor toma de decisiones, pero deja el trabajo inconcluso. La economía conductual muestra que proporcionar información más compleja y ambigua hace poco para ayudar a los gerentes y sus equipos con los principales desafíos que deben superar para tomar mejores decisiones.

Como resultado, las empresas no pueden ver mejoras dramáticas en la toma de decisiones simplemente implementando más software de análisis de big data como SAP, Oracle, IBM y Salesforce.

Entonces, ¿qué se puede hacer?

Durante el desarrollo de productos de Cloverpop, nuestra solución en la nube para aplicar la economía del comportamiento a la toma de decisiones, realizamos cientos de experimentos con decenas de miles de tomadores de decisiones.

Encontramos que el enfoque de toma de decisiones más exitoso se reduce a una simple lista de verificación.

Pero es importante tener en cuenta que la comprensión de los elementos de la lista no es suficiente; esta lista de verificación debe ser usada para ser eficaces, ya que nuestros sesgos no desaparecen sólo porque sabemos que están ahí. Así que cada vez que te enfrentes a una decisión, utiliza estos pasos como una herramienta para contrarrestar los sesgos:

1. Anota cinco objetivos o prioridades preexistentes de la empresa que se verán afectados por la decisión. Centrarse en lo que es importante te ayudará a evitar la trampa de racionalización de inventar razones para tomar decisiones después de hacerlas.
2. Anota al menos tres alternativas realistas, pero idealmente cuatro o más. Puede que te tome un poco de esfuerzo y creatividad, pero ninguna otra práctica mejora las decisiones más que ampliar tus opciones.
3. Escribe la información más importante que te haga falta. Nos arriesgamos a ignorar lo que no sabemos porque estamos distraídos por lo que sí sabemos, especialmente en los negocios de hoy ricos en información.
4. Anota el impacto que la decisión tendrá un año en el futuro. Contar una breve historia del resultado esperado de la decisión te ayudará a identificar escenarios similares que pueden proporcionar una perspectiva útil.
5. Involucra a un equipo de al menos dos pero no más de seis partes interesadas. Obtener más puntos de vista reduce tu sesgo y aumenta elbuy-in — pero grupos más grandes tienen rendimientos cada vez más reducidos.
6. Escribe lo que se decidió, así como por qué y cuánto apoya el equipo la decisión. Escribir estas cosas aumenta el compromiso y establece una base para medir los resultados de la decisión.
7. Programa un seguimiento de la decisión en uno o dos meses. A menudo nos olvidamos de comprobar cuando las decisiones van mal, perdiendo la oportunidad de hacer correcciones y aprender de lo que ha sucedido.

Nuestra investigación ha encontrado que los gerentes que siguen regularmente los siete pasos anteriores ahorran un promedio de 10 horas de discusión, deciden 10 días más rápido y mejoran los resultados de sus decisiones en un 20%.

Necesitamos un enfoque nuevo y escalable para gestionar el rendimiento de las decisiones. Debemos reemplazar la teoría histórica de la elección racional. Así como reconocer que nuestra psicología a menudo nos lleva por mal camino.

Y sobre todo debe usar herramientas sencillas y amigables como esta, diseñadas para tener un impacto de tamaño superior en la forma en que los gerentes y equipos toman decisiones.