Ser ascendido a una posición de liderazgo se asume como el camino natural de una carrera profesional, pero este cambio conlleva una paradoja de la que poco se habla: una vez ascendido, cada vez tendrás que hacer menos y menos el trabajo por el que te ascendieron. Esto ocurre porque, por definición, la función del liderazgo es fijar metas, ver el horizonte y preocuparse menos por el ‘trabajo diario’. 

Aunque pensar en dejar de hacer el trabajo por el que te reconocieron pueda sentirse incómodo, Shanna Hocking, consultora, coach y CEO de una empresa de liderazgo especializada en desarrollo, afirma que, como líder, debes reconocer que no puedes encargarte de todo y que tampoco deberías: “Aunque parezca contraintuitivo, mientras más senior te vuelves en la organización, menos estarás involucrada en el quehacer diario. Necesitarás tener un sentido de lo que está pasando sin contribuir directamente a todos los proyectos”.

A esto, Jesse Sostrin, director del centro de liderazgo para la excelencia de PwC, lo llama aprender a distinguir entre estar involucrado y ser esencial. Para el experto, esta es una diferencia similar a la que existe entre estar ocupado y ser productivo. Parecen similares pero no lo son.

De acuerdo con Sostrin, un método para saber si estás demasiado involucrado en el trabajo de tu equipo es responder una pregunta: ¿Si inesperadamente tienes que dejar de trabajar una semana, tus iniciativas y prioridades avanzarían sin ti? Si la respuesta es negativa, probablemente estás haciendo micromanagement o teniendo problemas para delegar tareas.

Hocking explica que como líder, el éxito ya no es individual, sino que recae en tu equipo y, por lo tanto, fracasar o no lo determina tu habilidad para hacer crecer al equipo y a que ellos mismos cumplan sus metas.

Por esto es que es tan importante delegar, pues implica darles nuevas responsabilidades y crear oportunidades para que crezcan en la empresa y asuman retos. 

Pero Hocking sabe que lograr este cambio de mentalidad no es un asunto fácil, aunque puede hacer marcos conceptuales que te faciliten a entender cómo comenzar a delegar.

Determina qué delegar y a quién

El primer paso es planificar. Debes tener una lista concienzuda de los proyectos, objetivos y retos, y su importancia dentro de la organización. 

Además, para Hocking, cualquier petición, sea una única vez o como parte de un proyecto más grande, debe cumplir al menos uno de estos objetivos:

  • Contribuir de alguna manera al trabajo de ‘alto nivel’ (más sobre esto en unas líneas) de tu responsabilidad.
  • Ayudar a que los miembros de tu equipo ganen visibilidad interna o externa.
  • Fomentar que estas personas aprendan y crezcan.

Con esto claro, intenta responder la siguiente pregunta

¿Cuáles tareas y proyectos dificultan mi habilidad para trabajar en proyectos de ‘alto nivel’ que solo yo puedo llevar a cabo?

Para responderla, Hocking  advierte que es necesario ser realista sobre qué implican proyectos de ‘alto nivel’. En términos generales, estos son aquellos que aportan a las prioridades estratégicas de la empresa en el largo plazo y no responden, necesariamente, a la urgencia del trabajo diario. Por ejemplo, establecer las metas del periodo o ser el vínculo de varios departamentos para un proyecto que involucre distintas áreas. 

Una vez tengas estas actividades identificadas, todas las demás que quedan son “buenas candidatas para delegar”, sostiene Hocking.

¿Qué tareas o proyectos pueden ser oportunidades de aprendizaje que ayuden al desarrollo de mi equipo?

Lo ideal es poder aprovechar las fortalezas de los miembros de  tu equipo para cada proyecto. Así, por ejemplo, puedes invitar a un trabajador en quien ves aptitudes de liderazgo a una tormenta de ideas en tu lugar o a presentar una propuesta a tus jefes. “Al darles este tipo de oportunidades, les estás dando la oportunidad de ganar influencia, hacer relaciones y contribuir a la organización. Además, contribuyes a la retención y el compromiso de tus trabajadores”, sostiene Hocking.

¿Qué partes de un proyecto pueden nivelar las fortalezas de una persona?

Si no estás seguro de delegar todo un proyecto a una persona, piensa cuáles partes de este pueden ser ejecutadas por el trabajador, de acuerdo con su experticia. Puedes ayudarte a identificar esta experiencia, recomienda la profesional, observando o haciendo preguntas directamente a los trabajadores: ¿Cuáles crees que son tus mayores fortalezas? ¿Qué te hace sentir más realizado como trabajador?

Esto, además, te permite probar talentos y habilidades de tu equipo para futuras oportunidades.

Comunica claramente la tarea al trabajador, aclara roles y plantea los pasos a seguir

Planea entrevistas individuales con las personas a quien delegarás. Esta es una oportunidad para explicar a cabalidad la tarea y por qué le estás pidiendo esto a la persona. También es el momento para reconocer las fortalezas y potencial de este trabajador.

Dale tiempo a esta persona para procesar la información. Esto implica sugerirle a este miembro del equipo qué más información o detalles puede necesitar. También es la ocasión para replantear su carga laboral y la priorización de sus tareas. Pero Hocking recomienda no etiquetar el trabajo que delegas como sencillo o rápido. Al minimizar el esfuerzo requerido, “intencionalmente puedes minimizar tus expectativas sobre el proyecto”.

Establece roles y una línea de tiempo. Durante las primeras reuniones con la persona a quien delegarás, es importante establecer una cadencia del proyecto y sus revisiones. Lo ideal es que establezcan una periodicidad para los reportes, semanal o mensual, por ejemplo; y que se entienda qué se discutirá durante estas reuniones.

Hocking también recomienda considerar el alcance de la toma de decisiones en el proyecto: qué puede hacer el trabajador y cuándo debe consultarte. “Tu trabajo es establecer metas y expectativas. El trabajo de esta persona de tu equipo es determinar los procesos para alcanzarlos”.

Celebra y ofrece retroalimentación

Así como estas reuniones deben servir para clarificar dudas, son una oportunidad para retroalimentar el trabajo de la persona encargada. Si tienes críticas, no las digas directamente, sino que puedes hacer preguntas para que el mismo empleado entienda qué es lo que debe hacer de otra manera. 

Por esto mismo, también aprovecha el espacio para el feedback como un momento para celebrar o dar apoyo. Si es un proyecto largo en el que se alcanzó una meta, celebra estos logros con palabras y reconocimientos a su trabajo. Si al trabajador le gusta, puedes hacer un mensaje empresarial para resaltar su trabajo en plataformas como Slack o el correo. 

Finalmente, Hocking sugiere aprovechar los espacios individuales con los trabajadores para pulir y afinar tus habilidades para delegar. “Por medio de estas conversaciones, puedes identificar cosas que puedes hacer para aportar a los miembros de tu equipo mejor en un futuro y descubrir información nueva sobre cómo mejorar tu habilidad para delegar”.