En 2016, nadie habría apostado porque el equipo de fútbol Leicester City, un equipo armado con jugadores desempleados, ganaría la Liga Premier del Reino Unido. Pero el equipo que comenzó la temporada costando 70 millones de euros salió campeón contra todos los pronósticos y terminó cotizado en más de 450 millones. “Para muchos parece un milagro. Fue un título logrado con un puñado de jugadores que nadie quería y por un club en el que nadie –ni sus hinchas, ni sus rivales, ni el país entero– creía”, apuntó la BBC en su momento.

Ese año, el Leicester City demostró que, sin importar la calidad de sus jugadores individualmente, todos ellos hacían parte de un equipo cohesionado, comunicativo y conectado. O sea, es un equipo que se encuentra en su etapa de ejecución, de acuerdo con un modelo psicológico de cuatro pasos que explica el comportamiento y la evolución de los equipos de alto rendimiento. 

El modelo fue propuesto por el investigador Bruce Tuckman en su ensayo de 1965: “Secuencia de desarrollo en grupos pequeños”. Allí identificó y describió cuatro etapas que deben atravesar todos los equipos para crecer, enfrentar retos, encontrar soluciones y cumplir con éxito los objetivos. 

Entre otras, la investigación explica que las personas deben conocerse y que es normal que haya conflicto y dudas entre los miembros. Sin embargo, un equipo de alto rendimiento llegará a sentir tristeza cuando deba terminarse. Estas son las etapas del modelo Tuckman para el desarrollo de equipos.

Etapa de Formación:

De acuerdo con el portal de formación de carreras profesionales Indeed, durante la formación del equipo se da la introducción de los miembros y sus hobbies, intereses y habilidades; los miembros del equipo son cordiales, callados y hay una dependencia al líder del grupo. 

“Verás mucha cortesía mientras los miembros se conocen entre ellos y al equipo. El liderazgo juega un papel muy importante acá, al dar direcciones y ayudar a establecer los pilares del propósito y objetivos del equipo”, explica Jacob Bennett, desarrollador de software y autor del blog The Atomic Engineer.

Para la consultora de desarrollo organizacional del MIT, Judith Stein, “un buen proceso de orientación o iniciación puede ayudar a aterrizar a los miembros del equipo en términos de la misión y metas del equipo, además de establecer expectativas sobre el producto y su proceso. Durante la etapa de formación (...) el logro de tareas puede ser relativamente bajo”.

Etapa de Asalto:

Luego de la calma, viene la tormenta. Se podría decir que en la segunda etapa del modelo, los equipos entran en una lucha por el poder, por lo cual se prueban los límites de las personas y el conflicto aparece. 

En palabras de Lynda Silsbee, “aquí es cuando las cosas “se ponen serias”. Una vez se encuentra comodidad en el equipo, algunos miembros pueden comenzar a desconfiar  de otros, bien sea por conflictos personales, pasadas experiencias u otras razones. Además, los miembros comienzan a cuestionar la sabiduría del proyecto e, incluso, el propósito mismo del equipo”.

Para Stein, esta crisis de sentido en el equipo es “un llamado para volver a enfocar al equipo en las metas, tal vez volviendo las metas más grandes en pasos más pequeños y logrables. Una redefinición de las metas, roles y tareas puede ayudar a los miembros del equipo a superar la frustración o confusión de esta etapa”.

De acuerdo con la página de la Universidad de West Chester (WCU), lo más importante para ayudar a que el equipo pase a la siguiente etapa es “la habilidad de sus miembros para escuchar a las otras personas y lo qué tratan de decir”.

Etapa de la Norma:

Cualquier equipo que logre atravesar exitosamente las aguas tormentosas de la segunda etapa, habrá consolidado a un equipo, pues esta es la etapa en la que el pensamiento individual da paso al colectivo. 

“El ‘Yo’ se vuelve ‘nosotros’ y el equipo comienza a encontrar su ritmo. Los conflictos se resuelven y surge un sentido de cohesión y unidad”, explica Bennett.

Otras señales que un equipo ha alcanzado esta etapa es que hay más y mejor comunicación entre sus miembros, además hay voluntad de compartir ideas o pedir ayuda y retroalimentación. El equipo también puede comenzar a desarrollar su propio lenguaje (como apodos), bromas internas y podrían estar socializando fuera de un contexto profesional. 

Todo lo anterior implica que esta es una etapa de una alta creatividad y productividad, lo cual podría indicar que es el momento perfecto para una evaluación de desempeño. 

La etapa de la norma, por su naturaleza, puede extenderse durante el tiempo, dependiendo de cada equipo y necesidad. Sin embargo, un problema que puede surgir, según la WCU, es que algunos miembros del equipo puedan comenzar a temer con la inevitable ruptura del equipo y podrían resistirse a la idea. 

Etapa de Ejecutar:

Independencia y autonomía son las palabras que mejor describen este momento de los equipos, por eso no es una etapa que alcancen todos. 

Este es el momento en que el equipo puede alcanzar un alto rendimiento, es completamente funcional y trabaja sin la necesidad de una supervisión. Precisamente, aquí el liderazgo es menos jerárquico y más compartido y, cuando se necesita, su función es facilitar el trabajo.

“Los miembros están completamente comprometidos y compensan sus fortalezas para lograr las metas. El foco cambia de los logros individuales al éxito colectivo”, explica Bennett.

Otras señales de que el equipo ha pasado a esta etapa también incluyen el trabajo autónomo de los miembros del equipo y la cercanía del final del proyecto. Sin embargo, Stein aclara que pueden ocurrir cambios externos o internos en el equipo que pueden devolverlo a etapas más tempranas. 

“Si estos cambios, y sus comportamientos, se reconocen y se enfrentan directamente, los equipos pueden permanecer exitosamente en la etapa de ejecutar indefinidamente”.

Clausura o duelo:

Hasta 1977, las etapas de desarrollo definidas por Tucker solo eran cuatro y terminaban en la ejecución. Ese año Tucker, junto a su colega Mary Ann Jensen, identificaron una quinta etapa en este desarrollo y la llamaron de clausura o de duelo. 

Básicamente, es la etapa en la que los miembros del equipo se separan tras la conclusión del trabajo, por lo que los sentimientos que tendrá el equipo incluyen tristeza por el final del proyecto, emoción por los próximos retos y también incertidumbre por el futuro. 

Es importante permitir las despedidas, así como saber reconocer el trabajo de los miembros del equipo por su participación. Por suerte, según Stein, suele ser una etapa muy corta.