No es novedad que a Estados Unidos le gusta adjetivar a sus grandes temblores socioeconómicos con “Great”.
Por eso hoy, de los creadores de The Great Depression (1929) y su secuela, The Great Recession (2007), llega… The Great Resignation, o la gran renuncia. Una historia épica sobre los enormes cambios que están sucediendo en el panorama del trabajo mundial.
Toda ola se origina mucho antes de su rompimiento contra la costa, y en el caso de la Gran Renuncia, recién hoy se está advirtiendo la magnitud del maremoto laboral en el que nos encontramos. Empresas de todos los rubros reportan tasas de rotación más altas que nunca y los líderes y gerentes viven en constante miedo a la renuncia, un miedo justificado: en EEUU en 2021 se registraron más de 30 millones de renuncias.
En LATAM, según los datos, no se están viendo paralelismos de renuncias tan absolutamente claros en todas las industrias como en USA. Sin embargo, algunas estadísticas empiezan a mostrar anomalías. La encuesta Adaptabilidad Laboral Post Pandemia en México reveló que un 70% de las personas entrevistadas se encuentran considerando renunciar a su empleo o que la manera en que terminó el anterior fue por medio de una renuncia.
Podemos agregar que en el rubro de startups y tecnología (el que incumbe a este blog), suele haber una elevada correlación con los trends americanos: primero ocurren allá y luego empiezan las réplicas. Son culturas de trabajo altamente globalizadas.
Entonces, ¿estamos en medio de una gran renuncia? ¿O vamos hacia una?
De primeras, podemos encontrar una clave en la manera en que se bautizó al fenómeno:
“The Great Resignation”
Claramente, suena a un nombre surgido del punto de vista de las empresas.
Desde la perspectiva de los empleados, se parece más a un ‘The Great Realization’, es decir, ‘La Gran Comprensión’. Hay dos caras en esta moneda.
Mucho antes de la pandemia, el cambio a gran escala ya había comenzado. La revolución laboral millenial había tirado por el suelo el concepto de “hacer carrera” en una empresa.
El cambio en el balance de poder empleador - empleado estaba ya torciéndose. Las demandas de mayor flexibilidad, de trabajar por objetivos, de oportunidades de crecimiento y de autonomía, entre otras, estaban empezando a hacerse un lugar en las relaciones laborales.
La pandemia proyectó rayos X sobre las empresas que no habían sido proactivas con el cambio, porque las forzó a cambiar su cultura de un día para el otro (cosa que no pasó desapercibida para sus empleados). Las que sí, rápidamente pudieron ofrecer condiciones adecuadas a las demandas actuales y lograron no solo mantener su fuerza de trabajo, sino captar también a quienes habían renunciado de otras compañías menos evolucionadas.
Por el lado de los empleados, la pandemia no hizo más que acelerar el cambio de perspectiva general. Esta Great Realization se podría resumir en 3 Rs:
Reconsideración.
Las personas ahora ponderan muchos más factores en su ecuación de decisiones laborales. No solo es cuánto ganan o cuántas horas trabajan. Es dónde viven, qué beneficios reales extrasalariales tiene la empresa para ofrecer, qué tanto sus trabajos les permiten cuidar a sus familias, y qué tan alineados están los objetivos de la empresa con sus objetivos personales, entre muchos otros motivos.
Reinvención.
No todos los empleados están abandonando sus trabajos: están cambiándose a ritmos acelerados entre empresas diferentes e, inclusive, industrias diferentes. Hace un tiempo ya que las personas perseguían la modernización de sus habilidades, preparándose para las demandas del futuro y nuevamente aquí entra la pandemia como factor de aceleración, no de origen.
Reestructuración.
Es interesante aclarar que varios empleados también están tendiendo a la búsqueda de trabajo independiente. El avance tecnológico cada vez da más herramientas para poder proveer servicios a buena escala de forma autónoma, lo que hace aún más difícil el trabajo de recruiting para empresas que buscan empleados en una bolsa laboral que ya de por sí es escasa. El freelancing y emprendedurismo están en un nuevo auge y es un factor con el que las empresas compiten.
Parece obvio, pero cuando condensamos todos los factores en uno, podemos entender que para que un empleado esté conforme en una empresa es necesario que sienta que el trabajo le da más de lo que le quita.
Las empresas, sean del país que sean, tienen que hacer frente a estas tendencias laborales globales, y esto es especialmente cierto en Latinoamérica, cuya condición de zona franca idiomática permite que los empleados tech fluyan, presencial o remotamente, hacia donde existan las mejores oportunidades y condiciones. Inclusive, aquellos con formación bilingüe pueden proveer servicios hacia países angloparlantes a precios altamente competitivos. Cuando incluimos factores como inflación e inestabilidad socioeconómica general, estos aspectos se agudizan.
Esto no quiere decir que las empresas estén condenadas por siempre a remar en contra de la corriente, pero deberían tomar los learnings de sus pares norteños para aplicarlos con antelación.
Estos son algunos:
Mejorar los procesos de integración.
Comienza desde el onboarding: es más que un “meet the team” y una introducción al job description. Es un momento clave en el que se puede lograr una adaptación rápida y una contribución casi instantánea de parte de nuevos talentos, o un proceso burocrático e inútil que frustre al empleado ya desde el casillero 1.
Una encuesta de Careerbuilder determinó que el 37% de empleados dijeron que su líder directo no estuvo involucrado en el proceso de onboarding. Esto es un red flag. Por otro lado, en las empresas con gran onboarding, los empleados tienen una chance del 67% de permanecer en la empresa por más de 3 años.
Luego del onboarding, el proceso de integración sigue: consiste en mantener a los empleados comunicados, bien liderados, y relacionados con los distintos integrantes de su equipo, sin caer en la creencia de que después de la entrada todo se hace en piloto automático. Según la encuesta, cuando los empleados se sienten inmersos en su trabajo, el 87% prefiere mantener su puesto y no irse. Es importante establecer checkpoints de avance, dar y recibir feedback, y compensar e incentivar el progreso sin importar qué tan rápido sea.
Asegurar flexibilidad.
WHEN / WHERE / HOW
Así lo analiza McKinsey: una tríada de factores clave.
Según sus estudios, 9 de cada 10 empleados que volvieron a la fuerza de trabajo post pandemia valoran altamente dónde trabajan. Si la empresa requiere una cierta demanda presencial, es importante saber justificarlo.
Cuándo se debe trabajar es otra variable crucial: ¾ empleados valoran ampliamente tener control sobre el momento en que deben ejecutar sus tareas.
Y para finalizar, el cómo. Es el último eslabón: 3 de cada 5 empleados presenciales, y 4 de 5 remotos, dijeron que la autonomía sobre la manera en que realizan sus tareas fue un factor crucial tanto en su aceptación de un rol como en su permanencia en él.
Establecer planes de carrera claros.
Saquemos el tema salarial de en medio: si no está acorde a lo competitivo, entonces tu empresa está contribuyendo a la Gran Renuncia. Sin embargo, podemos ir más allá estableciendo planes de carrera transparentes que comprendan aumentos salariales por progreso y logro de objetivos, conjunto con un aumento de responsabilidades. Esto pone reglas de juego claras, y permite a los empleados saber que ellos también son quienes le dan forma al trabajo que quieren tener.
Favorecer la comunicación.
¿Es mejor o peor la comunicación desde el inicio del trabajo flexible? Es difícil de saber, y aún se está trabajando en un modelo que funcione para ambas partes. Puede, a grandes rasgos, decirse que ganó eficiencia y perdió algo de personalización y presencia.
Lo que es cierto, y va más allá del modelo, es que establecer canales de comunicación claros para atender las necesidades de los colaboradores es clave, tanto verticalmente con sus líderes como horizontalmente con sus pares. Esto permite, en situaciones de crisis y cambio, contar con que todos los empleados estarán en una situación de conocimiento sobre sus preocupaciones y expectativas laborales, además de estar firmemente vinculados con sus pares para el trabajo del día a día.
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En la Latinoamérica Tech no estamos estadísticamente aún en una Gran Renuncia, pero es clave que sepamos qué podemos hacer para evitarla.
Ahí donde hay problemas y desafíos está la posibilidad de hacer la diferencia. Las personas por naturaleza no buscan cambiar constantemente dónde y cómo se ganan la vida. Pero aprendieron que pueden exigir mucho más. Y ahí está la chance: construir grandes lugares para trabajar que no solo retengan empleados, sino que atraigan a los mejores.
Como dice Curt Steinhorst:
“Las personas necesitan saber que aquello en lo que pasan la mayor parte de su vida real refuerza su dignidad humana.”
