El entrepreneurship, en el mundo empresarial, ha sido un término trending de los últimos años, con un particular resurgimiento en el marco de la post pandemia. Los emprendedores son los nuevos rockstars aspiracionales de una generación que busca independencia, innovación y cambio, y las redes y blogs abundan en contenido al respecto.

Sin embargo, un término emparentado, no ha visto la misma luz. Es más, a veces se llega hasta creer que es un error de tipeo. Y aún así, es un concepto y práctica fundamental en las empresas de hoy.

Intrapreneurship es lo que se conoce como emprendedurismo dentro de la empresa. La Post-It note, el botón de like de Facebook y Amazon Prime son ejemplos de intraemprendimientos famosos. Y en general, rara vez han sido historias de éxito fácil.

El intrapreneurship no fue siempre un concepto estructurado entre las empresas (y tampoco lo es del todo aún al día de hoy). Históricamente, los intraemprendedores fueron figuras “rebeldes” que lograron vencer a un sistema que los quería haciendo la tarea específica para la que fueron contratados, mientras que la tarea de innovación correspondía solo a los cargos más altos, o contratados para tal área, subestimando la capacidad creativa de los empleados desde el entry-level.

Creando el ambiente intraemprendedor

Según Vijay Govindarajan, profesor de Harvard Business School, 250 de cada 5.000 empleados son innovadores natos, que constantemente buscan adelantarse al futuro de la organización proponiendo ideas. Son personas que no están motivadas exclusivamente por ganar más dinero, sino por ver sus ideas hechas realidad. Están constantemente “plantando ideas en un invernadero”, o como Govindarajan lo llama, greenhousing. Son celosos de sus ideas y les dan mil vueltas en el anonimato antes de exponerlas al público.

Son personas inquietas con alto nivel de integridad y autenticidad que se interesan por el progreso de la compañía, pero que también sufren de frustración cuando no encuentran el camino de salida a la realización de sus ideas. Muchas veces son las empresas mismas, inconscientemente o no, las que no lo fomentan por miedo a que proyectos innovadores fuera del core business probado les generen pérdidas de tiempo, foco y recursos. De aquí surgen enemigos clásicos como la burocracia, la mala asignación de recursos, mal liderazgo en innovación y un clima hostil general para emprender.

La paradoja es que son las mismas empresas las que reconocen encontrarse en un entorno de cambio acelerado, en el que obstaculizar la innovación es un camino certero al fracaso eventual de la misión de la compañía, sea cual esta fuera.

En su guía 5 Insights into Intrapreneurship, Deloitte Digital cita 3 obstáculos típicos de la cultura organizacional:

Trampa de la familiaridad:

se favorece lo familiar sobre lo infamiliar.

Trampa de la madurez:

se favorece lo maduro sobre lo naciente.

Trampa de la proximidad:

se favorecen las soluciones existentes sobre las nuevas soluciones posibles.

Son, en resumen, parcialidades cognitivas que rigidizan el proceso innovador.

Para generar el ambiente intraemprendedor, Deloitte sugiere basar la estructura en los siguientes puntos:

Support - Construir un clima de innovación que dé respaldo a los empleados.

Autonomy - Reducir la burocracia para permitir avanzar con propuestas y desarrollos ágilmente, a su vez demandando responsabilidad y accountability.

Motivation - Debe estar planteado un panorama de recompensas, tanto económicas como de intangibles, para que los empleados obtengan compensación por su innovación.

Resources - Brindar el backing necesario para que los proyectos sean realizados y testeados acorde a lo que demandan. No siempre es económico. Por ejemplo, Google tiene su 20% rule; es decir, permite que sus empleados utilicen hasta un 20% de su tiempo en proyectos no relacionados a su job description personal.

Communication - Favorecer la comunicación creando espacios de intercambio de ideas entre áreas inherentes al proyecto.

El otro lado del mostrador: ventajas para empleados emprendedores

Un grupo de personas, en esencia, volviendo al garaje, pero en una empresa grande.

Steve Jobs, 1985, sobre el intrapreneurship.

Los humanos tenemos aversión al riesgo por naturaleza, y este instinto es la primera gran prueba que debe superar todo espíritu emprendedor, por eso tantas ideas quedan para siempre en servilletas. Sin embargo, en el intraemprendimiento, nuestra capacidad de innovación no está condicionada por el riesgo, porque tenemos el apoyo de una empresa. En cierta manera, es lo mejor de dos mundos.

Santiago León, ex Marketing Team Leader en Data Science de Despegar, considera que la perspectiva intrapreneurial no solo ayuda a la empresa, sino también al empleado que busca un futuro emprendedor por su propia cuenta:

“Mi experiencia fue similar a la de emprender, al situarme en una empresa tech con ADN emprendedor en un equipo particularmente ávido de innovación competitiva. Aprendí a relacionarme con un equipo, a medir resultados y setear objetivos que se alineen con los de la empresa. La diferencia es que contaba con el capital humano y económico para poder testear mis ideas en un marco de mentoría y guía de los ejecutivos, permitiéndome forjar skills de manera acelerada y testear ideas a una escala difícil de conseguir por medios propios”, afirma.

Considera que, si tu objetivo es seguir creciendo como intraemprendedor, es importante también saber moverse dentro de la empresa para poder constantemente ser parte de los proyectos más innovadores que implican este desafío, y no echar raíces sobre productos que fueron intraemprendimientos pero ya están un un estadío de madurez.

El win-win del intrapreneurship

Viéndolo desde ambas perspectivas, queda claro que el éxito o fracaso del intraemprendimiento no es el único indicador clave: el propio Jeff Bezos reconoce que cada éxito en este aspecto tiene su contraparte en fracasos y costo en recursos. Sin embargo, una postura fomentadora de la innovación tiene un notable impacto en la cultura de la organización, diversifica los skills de los empleados, genera intercomunicación entre áreas, otorga un clima de autonomía y responsabilidad, combate el verticalismo jerárquico y expande las posibilidades de la empresa en general, que en contextos de cambio acelerado son un puente a la evolución constante.