Las calificaciones, los diplomas, la experiencias, las referencias y el cumplimiento de objetivos suelen ser la principal evidencia en la que se fijan las organizaciones al momento de considerar el ascenso o crecimiento de sus trabajadores. De hecho, el sentido común indica que hay que fijarse en lo que conocemos de los trabajadores para determinar este potencial de liderazgo. Que la persona haya asumido más responsabilidades o cumpla con holgura sus objetivos. Pero fijarse en esto podría ocultar las potencialidades de muchos trabajadores.

Así lo identificaron los investigadores James Intagliata, Jennifer Sturman y Stephen Kincaid, de ghSMART, una consultora de liderazgo con modelos únicos y comprobados metodológicamente. Precisamente, los expertos cuentan que sus investigaciones les han mostrado que esta manera de promover el crecimiento de los trabajadores supone fijarse en el desempeño pasado, algo que puede funcionar si las personas han tenido oportunidades de demostrar esto.

Sin embargo, este acercamiento tiene dos puntos ciegos: no ayuda a identificar el potencial de los profesionales jóvenes ni puede decir quién podría hacer cosas que no ha hecho antes. “Tu escalera de liderazgo podría estar perdiendo una cantera enorme de talento potencial, aquellas personas que no han tenido acceso equitativo a las mismas oportunidades de mentorías, patrocinios y desarrollo”, explican.

Por eso, con miras a enfrentar este problema, idearon un modelo para predecir el potencial de liderazgo que no está enfocado en logros, sino en comportamientos medibles y observables.El modelo está basado en 1.500 análisis a profundidad de individuos en distintos puntos de sus carreras. “Examinamos sus comportamientos e identificamos tres marcadores psicológicos que predicen con seguridad la habilidad de un individuo para crecer y asumir roles cada vez más complejos”:

  • Cociente cognitivo: cómo aprovechan su inteligencia.
  • Cociente de motivación: qué los motiva y cómo usan su energía.
  • Cociente emocional: cómo interactúan con quienes los rodean.

Estos marcadores se enfocan en distinguir cómo las personas usan estas cualidades en el trabajo, y les ofrece a las organizaciones una forma objetiva de calcular el potencial de liderazgo de todas las personas, sin importar su origen. 

Según explican, en uno de los varios experimentos que hicieron al enfocarse solo en las fases tempranas de las carreras de algunos líderes, estos tres cocientes diferenciaron con precisión aquellos quienes luego llegaron a cargos directivos de aquellos que no, cada dos de tres veces. En la mayoría de modelos sobre decisiones de contratación o ascenso las probabilidades son de un 50%.

“Estos resultados sugieren que lo estamos midiendo no es simplemente ganar habilidades, sino un estilo de pensar y trabajar que plantea un escenario para un continuo crecimiento y éxito”, afirman.

Pero, ¿cómo desarrollar estos cocientes? Estas son algunas de las señales para identificar estos marcadores en tus trabajadores.

Cociente cognitivo

Las empresas tienden a enfocarse principalmente en la capacidad intelectual cuando piensan en liderazgo. Y aunque es una cualidad muy necesaria y valiosa, solemos medirla con exámenes que, supuestamente, miden si la persona es lo “suficientemente brillante” para aprender cualquier cosa que se les ponga. 

Según explican, sin embargo, esta idea parte de un sesgo, pues favorece candidatos que han ido a mejores universidades o quienes han sabido relacionarse y entender cómo funcionan estos mecanismos. “También favorecen la inteligencia de conocimientos y no la inteligencia práctica o el instinto comercial”, sostienen.

Por eso, para medir el cociente intelectual es mucho más útil fijarse en quienes usan su inteligencia para resolver el problema indicado:

  • ¿Con frecuencia se alejan de la tarea para ponerse en los zapatos de su jefe?
  • Al considerar qué priorizar o que camino tomar, ¿tratan de anticiparse a lo inesperado?
  • Cuando toman decisiones, incluso pequeñas, ¿basan su argumentación en cómo crear valor para la organización?

Cociente de motivación

“Cuando hablamos de motivación, no solo describimos el impulso de sobresalir, una robusta ética laboral y persistencia. Si bien estas cualidades importan, son relativamente comunes en quienes aspiran a liderar”, explican.

Por eso, el diferenciador en este caso es cómo utilizan su energía, no únicamente para mejorar su desempeño, sino también el de los demás. Así, las personas con un alto cociente de motivación se salen de su zona de confort y aceptan nuevos retos con gusto. Además, son insistentes y, cuando tienen un retroceso, plantean una solución y lo vuelven a intentar. 

“Y más importante, continuamente se esfuerzan para mejorar y amplificar los resultados a nivel empresarial”, apuntan los investigadores. 

Cociente emocional

A estas alturas, todo el mundo sabe que un buen líder debe tener inteligencia emocional. Sin embargo, las empresas tienden a enfocarse en actitudes básicas como ser conscientes, llevarse bien con las personas y ser capaz de leer una situación. Pero estas habilidades no son suficientes para identificar a un potencial líder.

Para identificar a estas personas, los investigadores encontraron que se deben buscar a personas que se comprometan con generar impacto. Por ejemplo, logrando que sus ideas y opiniones se discutan en reuniones de alto nivel o impactan las decisiones que toman. 

“Además, fíjate en aquellos que son capaces y tienen la disposición de dar mensajes difíciles con coraje y empatía”, recomiendan.

¿Cómo aplicar este modelo para desarrollar potencial?

Un primer paso es educar a los gerentes y managers sobre qué es lo que deben buscar al contratar talento joven. Esto implica hacer evaluaciones, revisar el desempeño y escoger candidatos nuevas oportunidades. “Explica que el desempeño por sí solo no es un indicador de potencial y cómo pueden reconocer los tipos de cocientes que influyen en las personas de contextos distintos”.

Además, existen maneras de afinar el olfato para cada cociente.

Para el Cociente Cognitivo, los expertos recomiendan invitan a las personas a reuniones de líderes para que vean el panorama amplio de la empresa. También pueden darles tareas que los vinculen con otras áreas y puedan entender la dinámica entre las distintas funciones. Por supuesto, motivarlos a asistir a conferencias o eventos les ayudará a ganar perspectiva sobre la industria en general.

Para desarrollar el cociente de motivación puedes hacer una jugada arriesgada: intenta cambiar de área en la organización a la persona con potencial. También puedes comenzar a darle responsabilidades sobre otras personas y ver cómo se acomodan al cambio. Con esto puedes notar si necesitan que les diga qué deben mejorar o buscar retroalimentación de forma proactiva.

El Cociente Emocional puede ser el más complejo de formar, porque tiene que ver con la cultura organizacional. Explica, por ejemplo, las reglas no digas sobre cómo relacionarse con otros en la empresa. Con esto, pídeles que identifiquen con quiénes quieren construir relaciones y hazlo un objetivo explícito para la persona. Ten en cuenta también  darles herramientas para entender las necesidades de los otros o comprender qué los motiva.

***

Como nota final, los investigadores recuerdan que muchos comportamientos se pueden entrenar, aunque unos son más fáciles de aprender que otros. Por ejemplo, aprender a persuadir es más sencillo que aprender a pensar estratégicamente. Por eso, es importante tener en cuenta el tiempo que tomará aprender estas habilidades al momento de considerar un ascenso o promoción.