Cuando algo es urgente no se puede posponer. Es urgente evacuar durante un incendio o arreglar una fuga de agua. Sin embargo, el afán de hiperproductividad y la falsa creencia de que estar ocupados es igual a ser productivos, ha fomentado una “crisis de la urgencia” en la que todas las situaciones deben resolverse inmediatamente. El problema es que si todo es urgente… nada lo es. ¿Cómo sabemos qué debemos afrontar en primer lugar, si todas las situaciones requieren ser resueltas tan pronto como sea posible? 

A esto se le conoce como un falso sentido de la urgencia y, si bien siempre ha existido, la llegada de nuevas tecnologías, la alta conectividad e incluso la pandemia ha favorecido que lo cotidiano se vuelva “urgente”. “Impulsado por presiones externas, ansiedad y miedo, la falsa urgencia hace que prioricemos una cosa sobre otra sin importar su importancia e impacto”, según afirma la periodista Marcianne Gaab. 

Así, nos hemos acostumbrado a escuchar cosas como: “Necesitamos esta presentación para esta tarde”; “es urgente saber la respuesta del cliente”; “debemos tener un sentido de la urgencia con este asunto”. O a trabajar de más, incluso los fines de semana, para reaccionar a cualquier urgencia que ocurra a cualquier hora.

“Sin embargo, demasiado seguido mucha de esta actividad frenética en las organizaciones es falsa urgencia: ocupación ajetreo improductivo que no lleva a ningún progreso significativo”, que es como define esta situación la coach de líderes empresariales y CEO Dina Denham Smith. 

El problema es que un falso sentido de la urgencia puede llevarte a perder el control de tu vida si no le prestas atención. “Primero es ‘gira este plato’. Luego es ‘oh, y también este plato’. Entonces, antes de que lo sepas, estás viviendo tu vida en un mundo reactivo donde hay alguien tras bastidores apuntándome de plato en plato y, de repente, has perdido tu autonomía” sostiene Trevor Bruner, reconocido gestor de productos y autor del libro ‘Quick Start Guide to Product Management’.

Además, Denham Smith sostiene que la falsa urgencia solo fomenta una cultura reactiva. “Si todo es urgente, hay poca oportunidad para el trabajo creativo y profundo, que tiende a florecer solo cuando hay tiempo y espacio”.

Por eso, Denham Smith presenta cinco recomendaciones para mitigar o erradicar de las oficinas el falso sentido de la urgencia. 

1.Identifica las señales

El principal problema de la falsa urgencia es que no es claro ni fácil de distinguirla de una urgencia real. Sin embargo, como líder o empleado puedes identificar algunas de las señales de estar trabajando bajo una urgencia falsa: 

  • ¿Tú y tu equipo están constantemente abrumados y reactivos a cualquier situación? 
  • ¿Debes disculparte con frecuencia por generar falsas alarmas?
  • El único momento para hacer el “trabajo de verdad” es durante las noches o los fines de semana?
  • ¿Te han retroalimentado advirtiendo que debes aprender a priorizar mejor?

“Con el tiempo, tu equipo puede incluso comenzar a anticipar tus necesidades y “saltar” sin que necesites pedirlo. Pero todos estos “saltos” desplazan el trabajo más importante y resulta en un perpetuo estrés laboral y burnout, drenando la energía del equipo” sostiene Denham Smith.

2.Determina la fuente de la urgencia

La falsa urgencia tiene tanto que ver con el éxito como con la ansiedad. Así, por ejemplo, un jefe puede creer que si su equipo no trabaja a velocidad supersónica, decepcionará a sus clientes. Otra persona puede temer que darle espacio a su equipo sea visto como falta de compromiso.

Por eso, Denham Smith sostiene que es clave identificar qué está provocando el sentido de urgencia es la ansiedad o una presión externa justificada. Una forma de enfrentar esta manera de pensar es reencuadrar nuestras creencias. De esta forma, en lugar de pensar que una decisión nos hará parecer poco comprometidos o irresponsables, podemos ver un trabajo más lento como más cuidadoso y, por lo tanto, de mejor calidad.

“Sin intención, los líderes pueden provocar una cultura organizacional de perpetua urgencia falsa, si se niegan a cuestionar el status quo”.

3.Prioriza sin piedad

No poder priorizar entre lo importante y lo urgente es la principal causa de la falsa urgencia. De acuerdo con una investigación de 2018, esto ocurre por el efecto ‘simple urgencia’, que hace que las personas prioricen las tareas que se perciben como urgentes (que tienen los deadlines más cortos) antes que las importantes, aún si los resultados de las importantes son mejores o más beneficiosos. A esto se le suma la falacia del costo hundido, que nos hace aborrecer la idea de abandonar proyectos en los que ya invertimos tiempo.

Para evitar estas tendencias humanas y priorizar de manera más eficiente, una buena táctica es utilizar la distancia psicológica con las situaciones. Esto implica, básicamente, “ponerse en los zapatos de otro” para tratar de mirar una situación con distancia objetiva. 

Por ejemplo, puedes proyectar a un año en el futuro para decidir qué es lo más importante por hacer ahora mismo; o qué le aconsejarías hacer primero a un equipo que no es el tuyo. 

Además, Denham recomienda nunca obviar la idea de que las cosas se pueden mejorar sustrayendo, no solamente sumando. De esta manera, una situación sí puede mejorar si dejas de hacerla y los costos de continuar son superiores al tiempo invertido haciéndola. 

4.Blinda a tu equipo de la urgencia externa

Además de las presiones cotidianas del trabajo, el flujo de peticiones externas, desde cargos altos hasta clientes, puede poner aún más presión en los equipos. 

Sin embargo, estas peticiones suelen ignorar los flujos normales de trabajo  de los equipos y fomentan una falsa urgencia. Por eso los líderes deben hacer todo lo posible por blindar a su equipo de presiones externas para trabajar con urgencia, al tiempo que se muestran proactivos para resolver la petición. Incluso si esto significa decir no o “no ahora mismo” a clientes o jefes. 

“Si los miembros de tu equipo están malabareando muchas peticiones externas, dales guías claras sobre cuáles de estas deben resolverse primero y empodéralos para que cuestionen las peticiones que tienen tiempos de entrega poco realistas o están por fuera del alcance del equipo”, sugiere Denham.

5.Fomenta una cultura de verdadera urgencia

No todas las situaciones urgentes son falsas. Por eso, los líderes deben coordinar con su equipo cuáles son los criterios operativos sobre lo que constituye una urgencia real. Por ejemplo, lo que tiene que ver con motivos de seguridad, con necesidades de clientes o con alineamiento estratégico. 

Estos criterios de urgencia no pueden estar tallados en piedra y deben poder reevaluarse con regularidad para establecer prioridades continuamente. Esto va de la mano con reglas sobre las formas apropiadas para comunicarse con el equipo y los tiempos de respuesta esperados según el nivel de urgencia establecido. 

Finalmente, Denham recomienda crear un espacio seguro para que los trabajadores puedan refutar tareas como instancias de falsa urgencia, sin sentir temor de retar u cuestionar a sus líderes.