“El progreso es imposible sin cambio” es una de las frases célebres del escritor irlandés George Bernard Shaw. Esta se adapta como pocas a la realidad del sector empresarial de hoy.
Lo vemos todos los días: pequeños emprendimientos que, gracias a sus ideas revolucionarias, se convierten en unicornios en pocos años, equipos de trabajo que multiplican su tamaño 10 veces en 12 meses y managers que tienen que aprender a liderar a decenas de personas en tiempo récord.
Es verdad que el cambio es intrínseco al éxito, pero también puede ser doloroso.
Zhuo lo vivió en carne propia durante el crecimiento exponencial de Facebook a principios de los 2000. Pasó de ser la primera intern de Facebook a ser manager con apenas 25 años. Con el tiempo, el departamento de diseño que dirigía se transformó de una sala donde cabían 5 personas a un área estratégica de la organización que contrataba nuevas personas permanentemente.
Zhuo, como muchos otros, tuvo que dar el paso de liderar equipos pequeños a batallones completos. Basada en esa experiencia escribió el The Making of a Manager: What to Do When Everyone Looks to You, y hoy se dedica a dictar charlas y a ofrecer asesorías sobre liderazgo.
En este blog post resumiremos las 5 principales lecciones que aprendió la empresaria sobre el cambio de liderar equipos pequeños a grandes.
1.De manager directo a indirecto
La primera vez que Zhuo sintió el peso de manejar equipos más grandes fue cuando su área se expandió de 5 personas a 8. Entonces se dio cuenta de que era mucho más difícil conocer a profundidad a todos los integrantes del equipo, con sus gustos, habilidades, motivaciones y hasta hobbies, como solía hacerlo.
“Imagina que tienes 15 personas en tu equipo. Si hicieras reuniones individuales semanales de 30 minutos con todos, solo eso te tomaría 15 horas, casi la mitad de la semana laboral”, ella explica.
Es en ese momento que a los líderes les toca dar el paso de empezar a contratar managers en quienes confíen para encargarse de las diferentes áreas del departamento. Pero no es una decisión fácil: implica no participar de todas las decisiones que se tomen, aceptar que algunas cosas se hagan de forma diferente a lo que uno esperaría y a no tener en el radar la minucia de cada proyecto que está andando.
El lado positivo de esta experiencia es que el equipo se empodera y nuevos líderes empiezan a salir a la luz.
2. La gente te va a tratar diferente
Zhuo se describe como una persona cercana, y por eso le fue difícil aceptar que, a medida que su equipo crecía, la trataban diferente: sus colaboradores se sentían intimidados de compartir con ella retroalimentación, opiniones y percepciones.
¿Cómo saber si eso también te está pasando a ti? Julie recomienda reflexionar sobre las siguientes preguntas:
- ¿Tus sugerencias están siendo asumidas como órdenes por parte de tu equipo?
- ¿Tus preguntas están siendo interpretadas como juicios?
- ¿Sientes que te presentan un panorama más positivo y tranquilizador de lo que realmente es y que no te están contando la historia completa?
Con plena conciencia de que los líderes también necesitan recibir feedback, Zhuo desarrolló un plan para mejorar la comunicación con su equipo. Estas son sus sugerencias:
- Se enfático en que agradeces profundamente las opiniones sinceras y disidentes, pues son enriquecedoras para la toma de decisiones, y recompensa a quienes se animen a hacerlo.
- Reconoce tus errores con vulnerabilidad y recuérdale a tu equipo que tú, al igual que el resto de la humanidad, te equivocas constantemente.
- Utiliza un lenguaje que invite a la discusión. Por ejemplo: “puedo estar completamente equivocada sobre este tema, así que por favor díganme si no están de acuerdo”, o pregunta “¿si fueras yo, qué harías en esta situación?
3. Tienes que adaptarte al cambio sin parar
Una de las principales transformaciones que experimentan los líderes de equipos en crecimiento es que mientras antes podían dedicarle un día entero a hacer una lluvia de ideas sobre un proyecto en particular y salir de la oficina sin un solo pendiente, ahora no cuentan con el tiempo suficiente para dedicar su atención a una sola cosa, tienen que entender y participar en decisiones sobre temas muy diversos y su bandeja de entrada nunca va a estar vacía.
Esto puede generar mucha ansiedad y la sensación de que todo es un caos. Sin embargo, hace parte del trabajo y hay que aprender a manejarlo. Obvio, no hay recetas mágicas para lograrlo y seguirás teniendo días más difíciles que otros.
Zuho recomienda tres acciones que le ayudaron a ella a adaptarse mejor a la constante iteración de temas, reuniones, actividades y personas:
- Revisar tu calendario o agenda cada mañana y dedica un tiempo corto a prepararte para cada reunión: saber de qué se va a tratar, si debes llegar con algo listo y comprender muy bien su propósito.
- Desarrolla un sistema robusto de toma de notas y gestión de tareas.
- Encuentra espacios para reflexionar al final de cada semana: ¿Qué salió bien? ¿Hay algún tema atascado? ¿Qué aprendiste? ¿Cuáles son las siguientes prioridades?
4. Escoge tus batallas
“El perfeccionismo no es una opción”, asegura Zhuo, refiriéndose a que cuando llegas a un cargo de liderazgo y de mucha responsabilidad no puedes pretender hacer las 10.000 cosas que se requieren de ti cada día, pues eres un ser humano con tiempo limitado y con otras necesidades en tu vida personal y familiar.
Por lo tanto, una de tus primeras tareas será aprender a priorizar. En Collective, por ejemplo, creemos que establecer OKRs de forma trimestral es una gran ayuda para centrarnos cuando tenemos muchos temas dando vuelta al mismo tiempo. Ahí es cuando nos preguntamos: ¿esto que estoy haciendo me ayuda a llegar al objetivo planteado en mis OKRs? Si la respuesta es sí, adelante; pero si es no, puedes dejarlo para más adelante.
5. Las habilidades centradas en las personas son las más importantes
¿Te has preguntado alguna vez cómo es posible que un ejecutivo con estudios en ingeniería mecánica sea nombrado CEO de una compañía farmacéutica? Aunque no es el caso de todas las compañías, sí suele suceder que los líderes no necesariamente tienen conocimiento técnico sobre la industria en la que participan.
La razón es muy simple: a medida que los equipos crecen, los managers dedican menos tiempo al oficio específico de su disciplina y su trabajo se convierte en sacar lo mejor de un grupo de personas.
Para Zhuo el éxito de los líderes de hoy depende de tener un grupo pequeño de grandes habilidades:
- Contratar líderes excepcionales.
- Construir equipos autosuficientes.
- Establecer una visión clara.
- Comunicarse efectivamente.
