Entre los principales generadores de ansiedad pocos pensarían que dar retroalimentación. Sin embargo, para algunos líderes, la sola idea de decir las palabras “tengo que darte feedback” les produce náuseas o insomnio. Contrario a la idea del jefe déspota y cruel que disfruta haciendo miserable la vida de sus trabajadores, la idea de tener que hablar cara a cara con un empleado sobre un desempeño pobre es una de las partes más difíciles de los cargos de gerencia y liderazgo.
Así lo reveló una encuesta hecha a más de 7.500 trabajadores en 2017, en la que 44% de los encuestados estuvieron de acuerdo con que dar feedback o hacer una retroalimentación negativa es estresante o difícil. La encuesta también reveló que, debido a la ansiedad a dar feedback, el 21% de los gerentes y managers admitieron evitar dar cualquier tipo de retroalimentación negativa.
Esto puede ocurrir porque los humanos tendemos a evitar los conflictos. Sin embargo, de acuerdo con el portal Healthline, evitar los conflictos es una conducta que puede ser perjudicial para la salud. Por un lado, la frustración puede llevar a acumular sentimientos negativos y no manifestar las emociones que producen angustia puede generar sensación de soledad y depresión.
Además, “la falta de un feedback constructivo también va en detrimento de tu equipo de trabajo; al negarles mentoría y oportunidades de mejora. Los lugares de trabajo marcados por una comunicación pobre y expectativas poco claras es el terreno perfecto para la baja confianza y la falta de compromiso”, afirma la profesora de comportamiento humano y escritora de Harvard Business Review y Forbes, Melody Wilding.
Pero entonces, ¿cómo lograr hacer una retroalimentación que sea empática y clara con el trabajador y que no se vuelva una pesadilla para los líderes de los equipos?
Supera el pensamiento binario
Hay dos suposiciones que los líderes tienen sobre retroalimentar: que sus trabajadores van a molestarse porque sienten que esto es hacer microgestión en sus roles; o que manifestar una situación puede dañar las buenas relaciones construidas con estas personas.
Pero esta manera binaría de concebir el conflicto ignora que retroalimentar puede ser positivo para un equipo de trabajo y que “es posible ser tanto asertivo como directo sin dañar las relaciones o ganarse la reputación de ser un ‘gerente difícil"', explica Wilding.
La autora sugiere, en cambio, enfocarse en las potenciales recompensas de una comunicación clara:
- Tus observaciones pueden ser exactamente lo que se necesitaba para guiar un proyecto complejo y retador a buen término.
- Los comentarios sinceros que hagas a los colegas sobre comportamientos disruptivos pueden contribuir a un ambiente de trabajo más pacífico y productivo.
- Tus críticas constructivas pueden ayudar a un compañero a desarrollar y crecer en su rol.
Toma un tiempo para prepararte
Para Liane Davey, conocida como la doctora del trabajo en equipo y autora del libro The Good Fight, una creencia muy común es que el feedback se trata sobre el otro. Pero para Dabey, la retroalimentación es un ejercicio personal.
De esta manera, una retroalimentación no debería ser un juicio sobre la otra persona, sino la manifestación de un hecho objetivo del comportamiento de la otra persona. Esto implica evitar el uso de cualquier tipo de adjetivos al describir al otro. Para lograr esta objetividad, Davey subraya que es importante pensar exclusivamente en “pronombres” y “verbos”.
Esto también implica prepararte para algunas eventualidades. Para esto, Melody Wilding recomienda pensar en tres escenarios: el peor, el mejor y el más probable. Esto supone considerar qué harás si tu empleado llora o se enfurece; pero también significa que revises cuál sería una respuesta positiva a tu feedback. Finalmente, piensa que el escenario más probable será un punto entre estos extremos.
Sé conciso, directo y claro
Joshua Margolis y Anthony Mayo son los profesores del curso en línea ‘Leadership Principles’ de Harvard Business School. Allí, los docentes presentan cuatro puntos para tener en cuenta al dar retroalimentación:
- Sé directo y habla del asunto sobre el que quieres guiarlos.
- Identifica un comportamiento específico en lugar de hablar de generalidades.
- Establece el impacto de ese comportamiento problemático y desarrolla sus consecuencias.
- Comparte especificidades sobre quienes resultaron afectados y sobre el impacto que las acciones del empleado tienen no solo en la organización sino en su propia carrera.
- Un quinto consejo, de acuerdo con Liane Davey, es ser conciso al verbalizar el asunto que se quiere tratar
Asume al feedback como una herramienta
Dar feedback no solo es importante para las organizaciones y para el líder, sino que es una necesidad de los empleados. Esto es lo que opina el 72% de empleados de un estudio a casi 900 trabajadores, quienes respondieron que tener “Líderes y jefes que brindan una retroalimentación importante” era algo importante para el desarrollo de sus carreras. Desafortunadamente, solo el 5% cree que los líderes lo brindan.
“No es justo privar a tu equipo de información que necesitan para crecer. Cuando reencuadras el conflicto como una parte saludable que hace parte de las normas del liderazgo, la ansiedad y anticipación que sientes al tener que hablar de temas difíciles con otros se distensiona”, sostiene Wilding.
Por eso, la próxima vez que des retroalimentación respira profundamente y recuerda que no estás causando un conflicto, sino que estás guiando a tu equipo para crecer. No es una crítica lo que haces, es un esfuerzo para cultivarlos, porque no estás siendo el villano, sino el líder que necesitan.
Deja espacio para las preguntas y consultas
Si bien el líder debe dirigir la conversación, también debe dar espacio para que el empleado hable, asuma sus responsabilidades y responda a lo que se le ha dicho.
Una forma de fomentar esto, según Liane Davey, es hacer una pregunta abierta -que no empiece con un “por qué”, pues esta forma tiende a ser acusatoria y a poner a las personas a la defensiva-.
También se puede abrir este espacio preguntando si la retroalimentación fue clara o cómo los ha hecho sentir lo que acaban de escuchar. Esto también es importante porque así garantizas que han entendido todo el mensaje. Con todo aclarado, es más fácil comenzar a buscar soluciones, apunta Lauren Landry, directora de mercadeo y comunicaciones de Harvard Business School.
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Finalmente, recuerda que estas conversaciones no deberían ser el resultado de un accidente o un exabrupto ocasional. Como el feedback es una herramienta, esta sirve para que los conflictos no escalen, por eso es importante vincularla a los procesos regulares de las organizaciones. Como recuerda Wilding con la práctica y el tiempo haciendo retroalimentaciones de situaciones cotidianas, mejor lo harás.
