¿Cómo liderar a un colaborador que siempre tiene excusas?

Ya lo dice el viejo y conocido refrán: desde que se inventaron las excusas, se acabaron los errores. Sin embargo, las empresas no pueden darse el lujo de seguir esta creencia, pues los errores hay que identificarlos, entenderlos y repararlos. Entonces ¿qué hacer con esas piezas que no solo no están haciendo su trabajo de forma óptima, sino que siempre tienen una justificación para su desempeño?

Aunque pueda ser frustrante, los líderes no pueden comenzar a reñir con estos empleados, pues el objetivo es fortalecer el trabajo en equipo, no destruirlo. Por esto, aunque sea difícil confiar en las razones y en el desempeño de alguno de tus trabajadores, siempre puedes confiar en el proceso detrás de su rol en la empresa.

“La alternativa es cambiar la idea de confiar en la persona a confiar en el proceso”, explica la consejera para la eficiencia de equipos, Liane Davey. Para la también autora del libro ‘The Good Fight’, es importante entender las razones por las que este trabajador no está alcanzando sus objetivos.

Particularmente, Davey se enfoca en tres aspectos por los que un empleado puede estar fallando (y excusándose por esto):

• Alineación: esto significa que no sepa qué debe hacer o cómo hacerlo exitosamente
  
• Competencia: el trabajador no sabe cómo hacer el trabajo que debe hacer.
  
• Motivación: no tiene ánimo para ir más allá o trabajar por su cuenta.
  

“Para ser exitoso, un empleado necesita entender lo que hace, saber cómo hacerlo y querer hacerlo”, apunta Davey.

De esta manera, el trabajo de los líderes es crear un proceso robusto que sirva como un ‘andamio’ para que el trabajador fortalezca estos aspectos y lo acompañe desde el inicio de una tarea hasta su culminación.

A continuación, te contamos cómo robustecer los procesos para comenzar a invalidar las excusas en razón de no saber qué hacer, cómo hacerlo o por qué hacerlo, de acuerdo con  Liane Davey.

Los objetivos y metas deben ser claros

Es posible que, en aras de ser prestos, los líderes den por sentado que los objetivos de un proyecto son claros pero, sobre todo con los empleados con los que existen dudas, es importante responder con claridad preguntas como “¿para quién hacemos esto? ¿Cómo el beneficiario define el éxito? y ¿cómo encaja este trabajo con otras iniciativas y compromisos?” es esencial para que ningún trabajador pueda sostener que no sabían qué era lo que se buscaba.

Además de los objetivos, los resultados que esperas también deben ser cristalinos. Sin embargo, no siempre los líderes son francos frente a este punto. “A esto lo llamo el efecto día de San Valentín: no poder articular qué es lo que quieres y decepcionarte cuando la otra persona no cumple”, explica Davey.

De hecho, sirve que puedas decir qué resultados son aceptables y cuáles no; o qué considerarías un gran resultado o una falla. Así, el trabajador no podrá pensar que un resultado mediocre es “suficientemente bueno”.

Establece el acercamiento óptimo

Las excusas de un trabajador también podrían venir por su falta de conocimiento sobre cómo se hace una tarea. En este caso, los líderes deberían también volcarse a explicar cómo hacerlo.

Para esta tarea puede ayudar compartir acercamientos y procesos de proyectos pasados que le sirvan como guía al trabajador. Pero simplemente explicar no basta para asegurarse de que esta persona está entendiendo. Es clave que el líder haga preguntas sobre el plan de acción al trabajador para cerciorarse de que está entendiendo.

Otra manera para mitigar deficiencias de capacidades es definir los aspectos en los que se debería fijar un trabajador que debe tomar decisiones. Por ejemplo, puede servir preguntarle cuáles aspectos priorizaría en un escenario sin una solución óptima o clarificar qué criterios debería tener en cuenta al implementar una decisión. Aunque el líder no debería tomar la decisión por el trabajador.

Sube la apuesta

Para fomentar el compromiso de un trabajador, una buena estrategia puede ser pensar en la zanahoria y el garrote. Esto significa, como líder, poder articular cómo un resultado exitoso en un proyecto puede ayudar a la reputación del trabajador para oportunidades futuras.

Por otro lado, el garrote supone poder enlistar las consecuencias indeseadas que se desprenden por no cumplir. “Cuando articulas las consecuencias, fortaleces la motivación”, sostiene Davey, quien llama a esto “subir las apuestas”.

La experta también da cuenta de otro caso: quienes pierden la motivación ante los primeros resultados negativos. En estas situaciones, el acercamiento debería apuntar a blindar al trabajador contra los obstáculos. Esto se puede lograr anticipando los problemas y acompañando al trabajador con planes

Esto también supone mostrar cuándo debería escalar un tema con su líder o afrontarlo independientemente. “Dar cuenta de las contingencias y potenciales dificultades le hará saber al trabajador que esperas que persevere”.

¿Cómo hablar con los empleados sobre las excusas frecuentes?

Si bien parte del trabajo de los líderes es identificar cuál de estas fallas puede estar detrás de las constantes excusas de un trabajador, también es igual de importante saber comunicar las exigencias y dudas a los empleados.

Pensando en esto y para lograr una comunicación efectiva, la instructora del curso de LinkedIn ‘Entrenando a los empleados a través de situaciones difíciles’, Elizabeth McLeod, sugiere cuatro pasos para dirigir a esta clase de empleados.

1. Abre con una pregunta. Aunque pueda ser un factor recurrente, la excusa del trabajador podría ser válida esta vez y deslegitimarlo, podría profundizar el problema.

Pero, si la excusa no es válida y se suma a una serie de errores similares…

2. Reconoce el patrón de equivocaciones. Si, por ejemplo, el empleado suele ser incumplido, el líder debe hacerlo evidente. Esto hará que la conversación se vuelva sobre su comportamiento laboral y no sobre la excusa del día.

3. Recuerda la importancia del comportamiento positivo. Similar a la idea de la zanahoria y el garrote, el líder debe explicar por qué es importante cierto tipo de comportamientos como, por ejemplo, ser cumplido en su horario.

Para McLeod, lo importante es que el trabajador entienda que estas peticiones no son arbitrarias, sino que otras personas dependen de su trabajo cumplido y eficiente.
Termina con algo de responsabilidad. El líder debe hacerle saber a su trabajador que espera un nuevo estándar en su esfuerzo laboral. Así, por ejemplo, si ha fallado dos veces por el mismo tema, deberá saber que una tercera falla no se espera o que el próximo mes se revisará que no haya ocurrido.