¿Cómo establecer el propósito de una organización?

Antes de leer este artículo, toma un momento para responder estas dos preguntas:

¿Cuál es la razón de ser de la organización en la que trabajas?
¿De qué manera tu compañía genera un impacto positivo a nivel social?

Hoy más que nunca es importante tener buenas respuestas a estos cuestionamientos, básicamente porque definen el propósito de una empresa y ya sabemos que tener un propósito claro, consciente y evidente es determinante para la satisfacción de los colaboradores, los resultados de equipo, la fidelidad de los clientes, entre muchas otras cosas.

Así lo demostró un reciente estudio de McKinsey, en el que entrevistó a los trabajadores de más de mil compañías estadounidenses, encontrando que:

El 82% de las personas coinciden en que es importante tener un propósito
El 72% asegura que el propósito debe ser más importante que el profit
El 62% considera que su organización sí tiene un propósito
El 42% cree que ese propósito genera un impacto

Pero más allá de los números, hay una tendencia que todos estamos presenciando (o de la que hacemos parte): es cada vez más notorio que las personas están dispuestas a dejar de comprarles a compañías que no son coherentes con sus valores y que las nuevas generaciones de trabajadores aceptan o rechazan ofertas de empleo porque se sienten identificadas -o no- con el propósito corporativo.

Erróneamente, en muchas ocasiones creemos que tener un propósito significa escribir un copy inspirador y pegarlo en la página web y en las redes sociales de la empresa. La pregunta del millón es cómo podemos convertir ese propósito en realidad y en parte del ADN de lo que hace cada miembro de la organización todos los días.

Hubert Joly, ex CEO de Best Buy, se propuso responder ese interrogante en un artículo para Harvard Business Review, y describió cinco pasos imprescindibles para lograrlo.

1.El propósito debe ser la piedra angular de la estrategia

Joly expone un ejemplo muy claro para explicar este punto: imagina que eres el responsable de la estrategia de una compañía que vende seguros de vida. Si te limitas a pensar en números y no en propósito, buscarás que los clientes utilicen sus pólizas lo menos posible.

En cambio, si te enfocas en el propósito, puedes trabajar para que tus clientes tengan una vida saludable y plena, y de esta forma cambiará radicalmente tu interacción con ellos.

Y no importa que identifiques el propósito una vez tu compañía ya esté en operación y lleve años funcionando bajo otro modelo, siempre es un buen momento para hacer una revisión de la estrategia. Y cuando llegue ese momento, el autor recomienda que nos preguntemos cuáles de las actividades que hacemos hoy debemos:

Parar: qué necesitas dejar de hacer hoy para ser verdaderamente coherente con tu propósito. Puede ser dejar de vender un producto, interrumpir cierto tipo de comunicaciones con tus clientes o frenar alguna práctica que genere un ambiente perjudicial a nivel organizacional.
Evolucionar: por ejemplo, si eres una compañía dedicada a la nutrición y tu propósito es generar bienestar a través de la alimentación balanceada, es momento de plantear disminuir la carga de grasas, azúcares y grasas en tus productos e incorporar una línea que se ajuste a tu ideal.
Empezar: nuevos proyectos, tareas, lineamientos y roles que se deben empezar a implementar para estar alineados con el propósito.
Continuar: aquello que sí contribuye al cumplimiento del propósito.

2. Supera obstáculos operativos clave

Cuando definimos nuestro propósito y establecemos una estrategia alineada a este, muy probablemente tendremos que abrirle paso a la innovación, nuevos proyectos y actividades. Todo esto mientras ya hay una operación establecida funcionando de fondo.

Esta combinación de ‘operaciones + innovación’ puede resultar en un caos, porque cómo le podemos exigir a un equipo que continúe haciendo su trabajo y que, a la vez, se siente a soñar, innovar y transformar el rumbo de la organización.

Joly lo vivió en carne propia cuando Best Buy identificó que su misión era enriquecer las vidas de las personas a través de la tecnología, así que tomó medidas para que la operación siguiera marchando al mismo tiempo que los nuevos proyectos.

Por un lado, creó una unidad dedicada exclusivamente a plantear y experimentar nuevas ideas alineadas con el propósito, mientras el resto de la compañía se dedicaba a mantener el negocio a flote.

También entendió que era necesario hacer que los procesos internos fueran mucho más ágiles, por lo que les dio más autonomía a los equipos para que tomaran sus propias decisiones basados en data e información concreta, esto ayudó a mejorar considerablemente la productividad.

Y por último, estableció una política de alta tolerancia a las fallas, porque no hay innovación sin errores.

3. Permite que cada empleado se sume a la historia

Es imposible que el propósito se haga realidad si este no es claro y aplicable para cada uno de los trabajadores de la organización. Por eso no se trata de definir un propósito y comunicarlo desde arriba hacia abajo. De hecho, debe ser al contrario.

Cuando en Best Buy decidieron que su propósito era enriquecer vidas a través de la tecnología se organizaron workshops con todos los vendedores de sus tiendas, en las que ellos mismos se sentaban cada sábado a las 7:30 de la mañana durante dos horas a conversar sobre lo que creían que eso significaba para cada uno de sus roles. A esos workshops asistían los líderes y ejecutivos de la compañía, pero no a dirigir, sino a escuchar.

De esta forma, los asesores de ventas entendieron que su trabajo no era venderle el producto tecnológico más caro a un cliente, sino establecer una conversación con este para entender realmente qué necesitaba y poderlo ayudar con transparencia. De esta forma, los clientes tenían experiencias agradables y querían regresar y los trabajadores sentían que estaban generando un impacto positivo en las vidas de los demás.

4. Alinea las prácticas de gestión

Así como la estrategia y los procesos se deben adaptar al propósito, el estilo de management empresarial también. Para Joly esto está muy ligado a lo que medimos como líderes y cómo lo hacemos.

Si bien la gestión financiera debe permanecer, pues no hay compañía sin ingresos, debe tratarse como eso: ingresos, no propósito. Y hay otras medidas que nos pueden ayudar a entender si realmente estamos en el camino indicado hacia nuestro propósito. Esto son algunos ejemplos de herramientas de medición para los factores más importantes:

Empleados: Compromiso, rotación, métricas de diversidad, equidad e inclusión; calificaciones de los empleados y comentarios en las redes sociales; mejor condición de empleador.
Clientes: Net promoter score; experiencia, adquisición y retención del cliente; amor de marca; métricas relacionadas con el propósito; progreso de iniciativas estratégicas específicas.
Socios: Métricas de comercio justo; la salud de las relaciones (por ejemplo, el crecimiento de la relación).
Comunidad y medio ambiente: Huella de carbono; estado de la comunidad (por ejemplo, educación, salud, estado de los problemas sociales).
Accionistas: Rentabilidad total de los accionistas (TSR) a lo largo del tiempo; partidas económicas relevantes fuera de P&L o del balance.

5. Crea un terreno fértil para que florezca el propósito de la empresa

Por último, Joly advierte que para que el propósito realmente se vuelva parte inherente de las organizaciones, estas deben tener un ambiente que fomente su desarrollo. Para él, existen cinco factores clave:

Comprender qué impulsa a cada individuo y conectarlo explícitamente con el propósito de la empresa.
Desarrollar conexiones humanas auténticas dentro de la compañía.
Fomentar la autonomía.
Fomentar el dominio en todos los niveles, en gran parte a través del entrenamiento individualizado y el aprendizaje continuo.
Crear un ambiente de crecimiento.

El caso de KPMG

La firma de auditoría, impuestos y consultoría KPMG es una de las mejores empresas para trabajar: eso asegura el 80% de sus colaboradores. Cuando decidieron preguntarles por qué esta tendencia se mantenía, encontraron una respuesta en común: “siento que mi trabajo tiene un significado especial y no es solo un trabajo”.

Esto les ayudó a entender a los líderes de la organización la importancia de hablar y trabajar por el propósito.

Lo primero que hicieron fue una serie de entrevistas con diferentes miembros de la empresa y luego de un extenso proceso de análisis de la data establecieron la nueva declaración de propósito: “Inspira confianza. Empodera el cambio”.

Pero eso no era suficiente.

Decidieron dar inicio a una campaña de comunicación que incorporó la producción de este video inspirador:

Y luego invitaron a empleados de todas partes del mundo a compartir sus historias de propósito. ¡Llegaron a recolectar más de 100.000! Luego, incluyeron estos clips y testimonios en campañas de comunicación impresas y digitales.

Adicionalmente, establecieron un programa de capacitación en storytelling en el que han participado cientos de líderes para aprender a compartir y comunicar el propósito de KPMG.

Los resultados no se han hecho esperar. Las encuestas entre colaboradores que hicieron luego de implementar este plan indican que el 94% de las personas a las que sus líderes les hablan permanentemente del propósito aseguran que la organización es un gran lugar para trabajar. Ese porcentaje se reduce a 66% entre los colaboradores a quienes sus líderes no les hablan de propósito.

Aquellos cuyos líderes no hablaron sobre el propósito también tenían tres veces más probabilidades de informar que estaban pensando en buscar otro trabajo.

Como era de esperarse la tasa de rotación entre los dos grupos fue muy diferente. Para los colaboradores cuyos líderes discutían el propósito esta era del 5,6%; y para los otros, del 9,1%.

Este es solo un ejemplo de las grandes transformaciones que tener y aplicar el propósito puede lograr dentro de una organización y el impacto que puede tener en el mundo entero.