¿Quién sabe más sobre los cuellos de botella y problemas en un área que quienes trabajan allí? Si bien los líderes y gerentes deben tener una visión general de sus organizaciones, son los trabajadores quienes ven los pequeños problemas y las oportunidades de mejora. Por eso escuchar sus opiniones y retroalimentación es un paso clave para tomar decisiones que mejoren el funcionamiento general de cualquier organización. El problema para muchos líderes es que, cuando piden opiniones a sus empleados, no saben qué hacer con esta información y, muchas veces, tienen problemas para trasladar esta retroalimentación en reflexiones significativas y acciones concretas. 

Esto es lo que han notado en varias investigaciones Ethan Burris, profesor de gerencia en la Escuela de Negocios McCombs y Benjamin Thomas, científico en investigación humana en el Centro de Liderazgo y Ética de la Universidad de Texas; Ketaki Sodhi, analista senior y líder del programa de escucha de empleados y Dawn Klinghoffer, vicepresidente de recursos humanos en análisis de negocios en Microsoft.

Por medio de entrevistas detalladas a más de dos docenas de ejecutivos y líderes de recursos humanos de multinacionales medianas y grandes, buscaron descubrir cómo las organizaciones pasan de recibir retroalimentación a tomar acciones al respecto para mejorar el trabajo de sus empleados.

Lo que notaron, fue que existe “una brecha entre acumular la información y tomar acciones coherentes para responder a estas, puede reducir el valor de las opiniones de los empleados con el tiempo e, incluso si persiste, los empleados pueden dejar de responder”, explican.

De esta manera, identificaron varios retos clave al momento de encarar las retroalimentaciones, así como las estrategias que han utilizado algunas de estas empresas para superarlos. 

Darle sentido a toda esa información

Existen decenas de herramientas y técnicas para recolectar información anual, mensual o semanalmente; cuantitativa y cualitativamente. Las más populares son las entrevistas y los focus groups. 

Sin embargo, muchos de los líderes dijeron para la investigación que el problema no era cómo recolectar esta información, sino cómo no sentirse desbordado por tantos datos o cómo evitar valorar la experiencia de algunas personas como representativas de toda la fuerza laboral. 

Para evitarlo, algunas compañías han vuelto más accesible la información limitando la manera y las personas autorizadas para recoger estos datos. Esto ha resultado en unidades más centralizadas que son más coordinadas, integradas y pueden hacer análisis más robustos de toda la organización.

Otras empresas han localizado sus procesos de recolección para hacerlos más dirigidos. Así, los empleados responden a encuestas como “la de retroalimentación al gerente”, la de “los primeros 90 días” o la encuesta de “trabajar desde casa”, que tienen un enfoque claro.

Que los empleados se sientan escuchados

Varias investigaciones han mostrado que los empleados que sienten que sus opiniones fueron tenidas en cuenta, se agotan menos de brindar retroalimentación. Según sostienen los investigadores, el cansancio para las encuestas de los colaboradores cuya sugerencia no fue tenida en cuenta aumenta en 24%. 

Para evitar esto, existe una herramienta que se le conoce como escucha reflexiva, que involucra demostrar activamente que lo que se ha escuchado fue entendido. Pero esto tiene un problema: es necesaria la participación de una mayoría.

La escucha activa es difícil si pocos empleados responden. Lo que una baja participación puede provocar es que los gerentes no tomen acciones al pensar que no están escuchando la opinión de la mayoría, pero esto es un error. “En lugar de enfocarte en el 90% de empleados que no respondió, enfócate en el 10% que lo hizo”, recomiendan. Implementar cambios basado en estas sugerencias puede demostrar intención de actuar y potencialmente motivar a otros empleados a futuro.

Identificar el problema subyacente

Si bien algunas veces las encuestas a empleados hacen evidentes cosas que deben cambiar, no siempre es sencillo identificar cuál es la raíz del problema. Aunque puede ser tentador enviar otra encuesta a los empleados para poder entender más sus respuestas, la recompensa por hacer una encuesta no puede ser tener que llenar otra. 

 Una empresa reunió a todos los empleados con un mismo título en focus groups para escuchar abiertamente sus opiniones, lo que les permitió ser más francos. 

También es posible que el problema de base sea distinto al que denuncian los trabajadores. Por ejemplo, una empresa de tecnología notó que sus empleados tenían preocupaciones por el avance de sus carreras. Al investigar más, encontraron que había un problema de cultura organizativa que no favorecía la movilidad interna. “Notar esto tomó meses, y no se hubiera encontrado sin un seguimiento a la retroalimentación inicial”, sostienen.

Rara vez la retroalimentación obtenida es un acuerdo generalizado entre todos los trabajadores de una organización. No solo procesos que son fundamentales para un área pueden ser un estorbo para otra, sino que las propias ideas sobre las decisiones que se toman pueden rivalizar en estos resultados. “Con frecuencia, una porción significativa de empleados estará insatisfecho con cualquier ruta de acción que escojan los líderes”, sostienen los investigadores.

En este caso, la transparencia sobre el proceso de toma de decisiones es esencial. Según ha demostrado un experimento, la confianza de los empleados de una organización cayó en 30% más entre los empleados a quienes no se les comunicó la razón de una serie de despidos. 

De acuerdo con su investigación, los líderes emplean tres elementos para este tipo de mensajes delicados:

  • Reconocer la falta de consenso.
  • Explicar los criterios para la toma de decisiones.
  • Demostrar cómo distintos puntos de vista influenciaron en la decisión final.

Una forma de resumir los mensajes de esta manera es: “Escuchamos que algunos de ustedes opinan X, y otros Y”. Luego, proseguir con una acción clara que muestre voluntad de hacer algo, incluso si no hace feliz a todos.

No ocultar las malas noticias

Recibir retroalimentación no siempre es placentero para los cargos de liderazgo, quienes pueden estar tentados a ignorar las malas noticias. Estudios han evidenciado que algunos líderes tienen problemas para dar retroalimentación cuando es necesario pero no se ajusta con su línea de trabajo o cuando involucra a demasiados actores. Esto hace que se enfoquen en áreas sobre las que sí tienen influencias, muchas veces ignorando las críticas fuera de su rango. 

Para evitar esto, los líderes de recursos humanos deben educar a otros gerentes sobre el valor de la retroalimentación en distintas áreas del negocio. Por ejemplo, un líder del área financiera debe entender sobre la importancia estratégica de retener talento humano.

Asimismo, recursos humanos debe propender porque los cambios sugeridos sean escuchados e integrados. Para esto, la IA puede ayudar a remarcar las opiniones negativas como aspiraciones por alcanzar, lo que puede disipar el miedo de dar malas noticias.

Hacer un seguimiento que impacte

Aun si quisiéramos hacer todo lo que nos sugieren los datos de retroalimentación de empleados, tanto estos como los líderes y la organización están trabajando a sus capacidades completas, por lo que tomar una decisión puede significar retrasar otras prioridades e, incluso, dejar ir algunas.

Este seguimiento no puede quedar en manos de cargos medios, sino que los líderes deben planear por adelantado qué hacer tras la retroalimentación. Una empresa, explican, tenía una regla de “1-2-3”. Seleccionar 1 tema, hacer 2 cosas al respecto, y revisar su progreso al menos 3 veces. 

Otras empresas utilizan tableros para mostrar las decisiones y avances creados como resultado de las opiniones de los empleados. En estos tableros, “a los actores relevantes se les asigna liderar acciones, crear posibilidad de seguimiento. Algunas compañías también hacen reuniones generales para actualizarse sobre este progreso”, explican.

Además, muchos de los líderes que entrevistaron afirmaron que asumir estas recomendaciones no siempre significa que todo se resolverá. Así, las metas nunca estarán completas, sino que al final de un asunto, estaremos iniciando con el siguiente. Según les dijo un ejecutivo, “el 80% es enmarcar el problema… es un proceso. Esto es lo que escuchamos, esto es lo que somos, esto es hacia donde iremos basados en la retroalimentación que recibimos; y así es como volveremos a evaluarnos con más resultados y oportunidades para más opiniones”. 

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Estas acciones y caminos no son un mapa fijo, pues cada empresa tiene su propia cultura y retos por resolver. Sin embargo, los investigadores sostienen que transformar la retroalimentación en cambios reales requiere de un acercamiento holístico que contemple todas las facetas de la organización. “Las compañías deben priorizar centralizar los datos, construir confianza con el empleado por medio de la escucha y la transparencia e indagar a fondo en la raíz de sus preocupaciones”, apuntan.